15 PUZZLI FILOZOFII ORGANIZACJI TURKUSOWYCH
15 PUZZLI FILOZOFII ORGANIZACJI TURKUSOWYCH
Mini model wielkiej zmiany.
A w nim 22 "Turkusowe kompetencje".
Pierwsze informacje, jakie usłyszałam nt. "Organizacji Turkusowych", o spłaszczonej strukturze i o "równych zarobkach", co najmniej zaintrygowały mnie. Przez 12 lat robiłam klasyczną karierę w bardzo pomarańczowych korporacjach, w życiu zawodowym i prywatnym niestety bardzo często spotykałam się z brakiem szacunku, z dyskryminacją i mobbingiem. Filozofia turkusowych organizacji początkowo brzmiała dla mnie nierealnie. Teraz wiem, że tysiące firm są z sukcesem prowadzone w ten sposób. Ja czuję się jeszcze nieco zagubiona, ale wiem także, że weszłam na właściwą ścieżkę dalszego rozwoju zawodowego.
Pablo Picasso powiedział, że „Inspiracja istnieje, ale musi Cię zastać przy pracy”. „Turkusowe puzzle” zaczęłam układać, zapoznając się z informacjami z różnych źródeł i robiąc notatki. Lubię analizować sprawy z różnych perspektyw i porównywać je, aby wyciągać wnioski, które pomagają mi się rozwijać. Następnie lubię dzielić się tymi wnioskami z innymi, np. podczas szkoleń, czy też pisząc artykuły.
Mariusz, klient i jednocześnie właściciel firmy, dla której właśnie zakończyłam jedno ze szkoleń z komunikacji w biznesie, przysłał mi link do audiobooka „Szef, który ma czas” Andrzeja Jeznacha, pytając czy szkolę z tego. Niemal zgodnie z dewizą „Yes mana”, czyli Rochard’a Bransona, odpowiedziałam, że sprawdzę i przeszłam do fazy - jak to zrobić. Musiałam mieć więcej danych. Tego samego dnia natrafiłam na fantastyczne wykłady na YouTube Profesora Andrzeja Blikle. Podążając za impulsem, który otrzymałam od Mariusza, kupiłam pozycję, o której wspomniał, ale w formie książki. Chciałam móc w niej robić notatki, rysunki, wklejać kolorowe karteczki i zakładki. Czuję, że także książka Pana Profesora powinna być dla mnie obowiązkową pozycją. Międzyczasie wzięłam udział w konwersatorium Pana Profesora, czy też w „Turkusowym Śniadaniu” i zapisałam się do „fanklubu” kodeksu beta. Dowiedziałam się także, że organizacje turkusowe, znajdują się „tuż za rogiem”, a są to firmy np.: Xceedance, z siedzibą w Krakowie https://krknews.pl/turkusowe-organizacje-wybieraja-krakow/, czy Marco z Gliwic.
Każdą możliwą chwilę staram się poświecić na pracę, bo bardzo lubię pracować. A w tej pracy z pasją szukam rozwiązań, które sprawią, że będzie nam się pracowało efektywniej i z większą przyjemnością. Moja praca to nie tylko prowadzenie szkoleń i coachingów, to także czytanie bardzo ciekawych książek na podstawie, których prowadzę fragmenty szkoleń. Książka, która wywołała u mnie podobny efekt głębokiego poruszenia impuls do doskonalenia mojej codziennej pracy oraz proponowanych klientom rozwiązań to „Sales acceleration formula” Mark’a Roberge. Jego filozofia, opisywana, we wspomnianej książce, absolutnie nie wpisywałaby się w kanony OT ("Organizacji Turkusowej"). Jednak nawet teraz, jestem zachwycona, że ją przeczytałam zastosowałam kilka wskazówek. Od pewnego czasu, podążając za podejściem Ś.P. Pana Profesora Jerzego Vetulaniego staram się więcej porównywać, więcej uwagi przywiązywać do konsekwencji w kontekście człowieczeństwa. Analiza skrajnie odmiennych podejść sprawia mi przyjemność.
Kolejny krok, to zrobienie notatek, które poukładają mi informacje w głowie i pomogą wykorzystać je później w pracy, m.in. do slajdów czy ćwiczeń. Wspomnianymi notatkami chcę się podzielić z Wami jednocześnie przedstawiając, jak ja rozumiem filozofię organizacji turkusowych. Mam nadzieję, że te notatki przydadzą się i Wam.
Może wcześniej słyszałam o organizacjach turkusowych, ale byłam na niego „głucha”? Kilkanaście lat temu Ukończyłam Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na UJ, nie pamiętam, aby ktoś tam wspominał o „Turkusie”, a może dla tego, że „Turkus, stara się odciąć od zarządzania”? Ale czy słusznie? Wydaje mi się, że są sytuacje, kiedy warto właśnie zarządzić, ale o tym napiszę jeszcze poniżej.
Czasem, klient, który zamawia szkolenie, mów do mnie „Tylko proszę nam tu z firmy nie robić korporacji”, albo „proszę o praktyczne techniki nie korpobzdury”. Moje podejście polega na tym, że nie promuję zasad i technik korporacyjnych, czy też zasad i technik turkusowych. Promuję to, co uważam za skuteczne i właściwe w danej sytuacji. To, co proponuję, to to, do czego jestem osobiście przekonana.
Punktem wyjścia do zrozumienia gdzie aktualnie jesteśmy, my, jako pracownicy, czy bardziej firma, w której pracujemy, i dokąd zmierzmy świadomie lub nieświadomie, może być analiza „5 kolorów organizacji”, które opisuje Frederic Laloux w swojej książce „Reinventing Organizations”, a o czym klarownie opowiada profesor Andrzej Blikle podczas wykładu: "Turkusowa organizacja XXI wieku" - wykład prof. Andrzeja Blikle https://www.youtube.com/watch?v=c9dhPuC_tGo&list=WL&index=23&t=399s
Co nas może spotkać na tej "turkusowej drodze"? Oto jak rozumiem „Organizacje Turkusowe” (OT). Materiał opracowałam na podstawie:
1. Geneza
Filozofia OT ("Organizacje Turkusowe") jest spójna z przysięgą Hipokratesa sprzed 2400 lat „Po pierwsze nie szkodzić”, którą możemy także wyrazić, jako: czyń dobro, bądź dobry, dla siebie i dla innych. Google, pozornie przekornie, promowało hasło „Don’t be evil”.
O szanowaniu pracowników, możemy poczytać więcej zapoznając się z zasadami „Kodeksu beta”
http://www.BetaCodex.org.
Niektóre OT, decydują się nawet na współpracę z klientami bez podpisywania umów. Szkoląc nie mam potrzeby podpisywania umów i to się bardzo dobrze sprawdza od 8 lat. Natomiast świadcząc usługi pośrednictwa na rynku nieruchomości podpisanie umowy jest dla mnie i klienta bardzo ważnym etapem, a wręcz integralnym narzędziem współpracy.
W OT ma się na uwadze, że efekty są uzależnione od mądrej i ciężkiej pracy, ale także od szczęścia, dla tego postępuje się zgodnie z dewizą, że to „Droga jest celem”. Popełnianie błędów jest wpisane w proces rozwoju. Dąży się do zapobiegania błędom, niepowielania ich i wyciągania z nich konstruktywnych wniosków. Szczególnie ważne są intencje podejmowanych działań.
W turkusowej organizacji pracownicy zdają sobie sprawę, że w projektach i procesach dochodzi do zmian i kryzysów, uczą się im zapobiegać i reagować na nie w konstruktywny sposób.
Organizacje Turkusowe:
Pracownicy dobierani są wg wartości. Postawę ciężko zmienić, czasem okazuje się to niemożliwe. Kompetencji twardych, technicznych można stosunkowo łatwiej nauczyć. Szczególnie cenione wartości opisałam w punkcie nr 3.Credo, są to szacunek do siebie i innych, traktowanie innych z godnością, chęć pomagania innym (także bezinteresownie), postawa proaktywna, zaufanie do siebie i innych, angażowanie się. Istotne są także cechy osobowościowe i predyspozycje jak np. empatyczność czy odpowiedzialność.
Kandydat spędza z w firmie niekiedy cały dzień. Z jednej strony po to, aby pracownicy mieli czas zapoznać tę osobą z oczekiwaniami wobec niej, z zasadami, jakimi się kierują i z zadaniami, jakie są wykonywane w firmie. Z drugiej strony, aby kandydat miał czas poznać firmę i upewnić się, że taka praca i sposób współpracy, to jest to, czego ona szuka. To czas, aby obie strony upewniły się czy do siebie pasują.
Do współpracy zaprasza się osoby:
6. Wdrażanie pracowników
Wdrażanie nowego pracownika często trwa rok, w ciągu, którego nowozatrudniona osoba ma swojego partnera, który pomaga jej w pracy. Pomoc ta pomaga początkowo na wytłumaczeniu zadań, procesów, a w późniejszym czasie na wspieraniu w zapobieganiu błędom.
Pracownik może zmieniać projekty, w których bierze udział, zmieniają się produkty, usługi, klienci, warunki rynkowe, technologie, dlatego wdrażanie do zadań jest procesem niekończącym się.
7. Motywowanie
Nie ma nagród i kar, nie ma marchewek i kijów. M.in. o „Marchewkijach” i o tym, dlaczego takie motywowanie nie działa możesz posłuchać na wykładzie Profesora Blikle. Zatem nie ma także nagród finansowych. Jest motywowanie godnościowe. Chyba największą motywacją do pracy jest to, że można robić to, co się lubi robić, co się chce robić, co się robi dobrze, za co jesteśmy doceniani, co sprawia, że czujemy się częścią większej całości, takiej firmowej rodziny, że czujemy się ważni, doceniani, a w efekcie szczęśliwi.
Tym, co będzie motywowało pracowników w OT, będzie poczucie sensu, tego, co robią. Ten wątek rozwinęłam w pkt. 2. Credo. To podejście w biznesie, także ma już wieloletnie korzenie. Np. już Dale Carnegie (urodzony w 1888 r.) mówił, że „Jedynym sposobem wywarcia wpływu na drugiego człowieka jest rozmowa o jego pragnieniach i pokazanie mu, jak je może spełnić”. Tą dewizą zawsze kierowałam się będąc w roli sprzedawcy.
8. Wynagrodzeni, podwyżki i premie
Myślę, że to jest fragment, który odczarowuje OT. Zdarzało mi się usłyszeć, że w OT wszyscy zarabiają tak samo, raczej wg takich samych zasad. Podstawy dla osób pełniące analogiczne role są analogiczne. Można zarabiać więcej, o ile kompetencje pracownika zwiększą się. Premie roczne zostały zlikwidowane, ale jednocześnie „zrekompensowane” w podwyżce stałej pensji miesięcznej. Pensja podstawowa często jest nieco wyższa od średniej krajowej. Nadwyżki roczne są dzielone, po ich osiągnięciu, często na zasadach, które zostaną ustalone przez szefa i pracowników. Zdążają się indywidualne premie uznaniowe, o przyznaniu, których decydują współpracownicy. Pracownicy są zapraszani do rozmów nt. zasad wynagradzania.
OT wychodzą z założenia, popartego badaniami, o których możemy przeczytać w książce „Szef, który ma czas”, że motywowanie finansowe, w tym premiowanie nie daje trwałego efektu. Bonusy finansowe mogą wręcz odbić się negatywnie na wyniku finansowym firmy, ponieważ uruchamiają destrukcyjną rywalizację i nieetyczne zachowania. Są one zastępowane podejściem „Profit share” wypłacanym na koniec roku, jako % wynagrodzenia podstawowego danej osoby.
O ile znamienna większość zasad OT jest dla mnie jasna i przekonująca, a co szczególnie mnie cieszy, od dawna przeze mnie stosowana i propagowana, to ciężko mi sobie wyobrazić, że handlowiec intensywnie szkolący się z technik sprzedaży, latający po świecie (także po godzinach, w weekendy), doskonalący się w psychologii, aby jak najsprawniej obsługiwać klientów, czasem w różnych językach, narażony na różne, często ciężkie stany psychiczne klientów, miałby zarabiać analogicznie do osoby z działu Custumer Service, która codziennie od 8.00 do 16.00 pracuje z biura, głównie na komputerze i wykonując telefony.
Rozumiem, że niektóre OT nie chcą zatrudniać typowych handlowców i oduczać ich złych nawyków – korporacyjnych standardów obsługi klienta. Rozumiem, że OT mogą woleć zatrudniać np. pracowników technicznych i ich wdrożyć do obsługi klienta, na swoich zasadach. Chciałbym doświadczyć tego w praktycznej sytuacji, aby lepiej zrozumieć.
9. Awansowanie
Jest możliwe w kwestii pełnionej roli. Czyli jeżeli chcesz możesz zostać liderem projektu czy procesu.
Najczęściej nie ma stanowisk menadżerskich, kierowniczych, dyrektorskich.
10. Kompetencje miękkie
22 Kompetencje (czyli połączenie 3 atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy) miękkie, jakie warto nabyć lub udoskonalać, aby działać zgodnie z filozofią OT, to m.in.:
11. Kompetencje twarde
Nie są oceniane priorytetowo podczas rekrutacji. Na pewno firma doceni, jeżeli będziesz od samego początku współpracy posiadać wymagane kompetencje, wiedze czy umiejętności techniczne, jednocześnie, są to obszary, które można uzupełnić, co więcej trzeba będzie to robić sukcesywnie. Nie mniej są one bardzo istotne.
12. 3 filary na drodze do sukcesu wg Profesora A. Blikle.
I. Uważność
II. Motywacja godnościowa
III. Struktura procesowa
Uważność to inaczej Mindfulness, czyli umiejętność koncentrowania uwagi na wewnętrznych i zewnętrznych bodźcach występujących w danej chwili. Niektórzy potocznie mówią, że to umiejętność bycia tu i teraz. Umiejętność tą można rozwijać poprzez różne ćwiczenia, np. medytacje.
O pozycji II i III piszę w tym artykule, ale winnej części.
13. 5 cnót turkusowych organizacji wg. Profesora A. Blikle
1. Uważność
2. Zaufanie
3. Etos
4. Empatyczność
5. Partnerstwo
14. 10 zasad zgodnych z filozofią turkusowych organizacji wg. Profesora A. Blikle
1. Nie szukaj winnego – szukaj przyczyny
2. Nie oczekuj perfekcji – oczekuj postępu
3. Unikaj współzawodnictwa – stwarzaj warunki do współpracy
4. Nie oceniaj, bo to niszczy – doceniaj, bo to wzmacnia
5. Nie mów, co jest złe – mów, co może być lepiej
6. Nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej – pytaj, co im w pracy przeszkadza
7. Nie buduj na kontroli – buduj na zaufaniu
8. Nie mów, ze ktoś jest zły – mów jak ty się tym czujesz
9. Nie zarządzaj – twórz warunki do samoorganizacji
10. Nie bądź nadzorcą – bądź nauczycielem, moderatorem, uczniem
15. 4 narzędzia przydatne w budowaniu turkusowej organizacji wg. Profesora A. Blikle
1.Asertywna komunikacja
2.Motywowanie godnościowe
3.Struktura procesowa
4.Współpraca
Podsumowanie.
Filozofia turkusowej organizacji zaskoczyła mnie swą koncepcją spłaszczonej struktury i motywowania godnościowego, które zakłada m.in. brak bonusów za osiągnięte wyniki. Te dwie kwestie są przeciwieństwem, tego jak funkcjonowałam, jako pracownik korporacji przez 12 lat, a nawet tego, jak byłam wychowywana przez rodzinę, otoczenie i szkoły.
Natomiast kompetencje miękkie, jakie wymieniłam w pkt 11, są analogiczne do tych, którymi, odkąd pamiętam, kierowałam się i z których, na co dzień szkolę. Wydaje mi się, że spoiwem „Turkusowych puzzli” jest szacunek do siebie i do innych, czynienie dobra i efektywna komunikacja, a to rozumiem doskonale i zgodnie z takim podejściem żyję.
Wydaje mi się, że to, jak rozwijałam i rozwijam siebie oraz jak prowadzę klientów podczas spotkań Maximum Solutio, jest zgodne z filozofią OT. Uczę klientów przede wszystkim wiary w siebie i samoorganizacji. Często, o ile nie zawsze, pozytywnym efektem ubocznym jest wejście klienta na drogę świadomego lidera, nie tylko dla siebie, ale także osób z jego otoczenia. Prowadząc coaching dla swoich klientów, trenując ich, a nawet mentorsko proponując im konkretne rozwiązania, moje intencje, cele i sposoby ich osiągania są bardzo turkusowe. Zawsze priorytetem był u mnie obustronny szacunek i zawsze lubiłam pomagać innym.
Rozumiem, że filozofia OT to droga moralno-etyczna, która sprawia, że pracownik zawiązuje emocjonalną wieź nie tylko ze współpracownikami, ale także z samą pracą, możesz na nią wejść w każdej chwili, a także z niej zejść, jednocześnie jest to droga bez końca. Tak pracowałam, jako handlowiec w pomarańczowych korpo, tak prowadzę swoje działalności, tak współpracuję.
Czuję się zainspirowana filozofią turkusowych organizacji. Pokazała mi ona wybrane kompetencje z innej perspektywy (np. odwróconej hierarchii) i podpowiedziała nowe ćwiczenia, które mogę zaproponować klientom, aby uwrażliwić ich na istotne dla nich i firmy kwestie, aby pomóc im zrozumieć, jak turkusową filozofię mogą wykorzystać w swojej codzienności.
Na drodze ewolucji, chętnie będę wdrażała poszczególne elementy filozofii turkusowych organizacji u siebie, w mojej rodzinie i u osób, z którymi będę miała przyjemność współpracować. A jakie to przyniesie efekty? Wiem, że pozytywne. A konkretnie, jakie? Pokaże czas.
Z turkusowymi pozdrowieniami,
Mariusz, klient i jednocześnie właściciel firmy, dla której właśnie zakończyłam jedno ze szkoleń z komunikacji w biznesie, przysłał mi link do audiobooka „Szef, który ma czas” Andrzeja Jeznacha, pytając czy szkolę z tego. Niemal zgodnie z dewizą „Yes mana”, czyli Rochard’a Bransona, odpowiedziałam, że sprawdzę i przeszłam do fazy - jak to zrobić. Musiałam mieć więcej danych. Tego samego dnia natrafiłam na fantastyczne wykłady na YouTube Profesora Andrzeja Blikle. Podążając za impulsem, który otrzymałam od Mariusza, kupiłam pozycję, o której wspomniał, ale w formie książki. Chciałam móc w niej robić notatki, rysunki, wklejać kolorowe karteczki i zakładki. Czuję, że także książka Pana Profesora powinna być dla mnie obowiązkową pozycją. Międzyczasie wzięłam udział w konwersatorium Pana Profesora, czy też w „Turkusowym Śniadaniu” i zapisałam się do „fanklubu” kodeksu beta. Dowiedziałam się także, że organizacje turkusowe, znajdują się „tuż za rogiem”, a są to firmy np.: Xceedance, z siedzibą w Krakowie https://krknews.pl/turkusowe-organizacje-wybieraja-krakow/, czy Marco z Gliwic.
Każdą możliwą chwilę staram się poświecić na pracę, bo bardzo lubię pracować. A w tej pracy z pasją szukam rozwiązań, które sprawią, że będzie nam się pracowało efektywniej i z większą przyjemnością. Moja praca to nie tylko prowadzenie szkoleń i coachingów, to także czytanie bardzo ciekawych książek na podstawie, których prowadzę fragmenty szkoleń. Książka, która wywołała u mnie podobny efekt głębokiego poruszenia impuls do doskonalenia mojej codziennej pracy oraz proponowanych klientom rozwiązań to „Sales acceleration formula” Mark’a Roberge. Jego filozofia, opisywana, we wspomnianej książce, absolutnie nie wpisywałaby się w kanony OT ("Organizacji Turkusowej"). Jednak nawet teraz, jestem zachwycona, że ją przeczytałam zastosowałam kilka wskazówek. Od pewnego czasu, podążając za podejściem Ś.P. Pana Profesora Jerzego Vetulaniego staram się więcej porównywać, więcej uwagi przywiązywać do konsekwencji w kontekście człowieczeństwa. Analiza skrajnie odmiennych podejść sprawia mi przyjemność.
Kolejny krok, to zrobienie notatek, które poukładają mi informacje w głowie i pomogą wykorzystać je później w pracy, m.in. do slajdów czy ćwiczeń. Wspomnianymi notatkami chcę się podzielić z Wami jednocześnie przedstawiając, jak ja rozumiem filozofię organizacji turkusowych. Mam nadzieję, że te notatki przydadzą się i Wam.
Może wcześniej słyszałam o organizacjach turkusowych, ale byłam na niego „głucha”? Kilkanaście lat temu Ukończyłam Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na UJ, nie pamiętam, aby ktoś tam wspominał o „Turkusie”, a może dla tego, że „Turkus, stara się odciąć od zarządzania”? Ale czy słusznie? Wydaje mi się, że są sytuacje, kiedy warto właśnie zarządzić, ale o tym napiszę jeszcze poniżej.
Czasem, klient, który zamawia szkolenie, mów do mnie „Tylko proszę nam tu z firmy nie robić korporacji”, albo „proszę o praktyczne techniki nie korpobzdury”. Moje podejście polega na tym, że nie promuję zasad i technik korporacyjnych, czy też zasad i technik turkusowych. Promuję to, co uważam za skuteczne i właściwe w danej sytuacji. To, co proponuję, to to, do czego jestem osobiście przekonana.
Punktem wyjścia do zrozumienia gdzie aktualnie jesteśmy, my, jako pracownicy, czy bardziej firma, w której pracujemy, i dokąd zmierzmy świadomie lub nieświadomie, może być analiza „5 kolorów organizacji”, które opisuje Frederic Laloux w swojej książce „Reinventing Organizations”, a o czym klarownie opowiada profesor Andrzej Blikle podczas wykładu: "Turkusowa organizacja XXI wieku" - wykład prof. Andrzeja Blikle https://www.youtube.com/watch?v=c9dhPuC_tGo&list=WL&index=23&t=399s
Co nas może spotkać na tej "turkusowej drodze"? Oto jak rozumiem „Organizacje Turkusowe” (OT). Materiał opracowałam na podstawie:
- Książki „Szef, który ma czas” Andrzeja Jeznacha. Tutaj znajdziesz fragment audiobooka, czytany prze samego autora https://www.youtube.com/watch?v=lnDG-BEyKPA&list=WL&index=19
- Wiele wykładów Profesora Andrzeja Blikle np.: "Turkusowa organizacja XXI wieku" https://www.youtube.com/watch?v=c9dhPuC_tGo&list=WL&index=23
- Wykładu Marka Ślibody "Plusy i minusy turkusowego stylu zarządzania" https://www.youtube.com/watch?v=KgzHUafCB44
1. Geneza
Filozofia OT ("Organizacje Turkusowe") jest spójna z przysięgą Hipokratesa sprzed 2400 lat „Po pierwsze nie szkodzić”, którą możemy także wyrazić, jako: czyń dobro, bądź dobry, dla siebie i dla innych. Google, pozornie przekornie, promowało hasło „Don’t be evil”.
O szanowaniu pracowników, możemy poczytać więcej zapoznając się z zasadami „Kodeksu beta”
http://www.BetaCodex.org.
Konfucjusz natomiast doradzał: „Wybierz sobie zawód, który lubisz, a przez całe życie nie będziesz musiał pracować”. Zgadzam się, że warto zgodnie z tą dewizą wybrać pracę. Często bywa tak, że z hobby (pasji) robimy zawód i okazje się, że po niedługim czasie, już to zajęcie, aż tak nas nie bawi, czasem nawet demobilizująco męczy, lub nawet zbliża się do synonimu pasji, czyli cierpienia. Jestem zwolennikiem, aby nasz pasja stała się naszym zawodem, tak też postępuję, ale wówczas staje się ona pracą ze swoimi zaletami i wadami.
Rozumiem, że kołem zamachowym do „Turkusowego” rozwijania siebie i innych będzie coaching. To podejście także ma korzenie w starożytności. Już Sokrates, grecki filozof starożytny, ur. ok. 470 p.n.e., Uważał, że zadawanie pytań jest najlepszym sposobem na „dojście do prawdy”. Razem ze swoimi uczniami potrafił godzinami drążyć jakieś zagadnienie zadając pytanie za pytaniem. Wychodził z założenia, że takie podejście pozwala lepiej uchwycić sedno problemu i zmniejsza ryzyko pominięcia jakiejś ważnej kwestii. Nazywa się to Metodą Sokratyczną.
2. CREDO
Credo to misja i wizja firmy. Czyli zdefiniowanie, do czego dążymy i jak chcemy to osiągnąć. Każda firma, a nawet osoba może stworzyć taką deklarację mniej lub bardziej rozbudowaną. Najważniejsze, żeby była prawdziwa, szczera i jasno zakomunikowania i przypominana np. przez szefa wszystkim pracownikom podczas różnych spotkań, w tym konferencji firmowych, lub przez liderów podczas spotkań zespołowych.
Opracowanie zasad, ogłoszenie ich i stosowanie, może być czymś uzupełniającym, wspierającym credo, lub niekiedy czymś zastępczym w stosunku do credo.
Rozumiem, że kołem zamachowym do „Turkusowego” rozwijania siebie i innych będzie coaching. To podejście także ma korzenie w starożytności. Już Sokrates, grecki filozof starożytny, ur. ok. 470 p.n.e., Uważał, że zadawanie pytań jest najlepszym sposobem na „dojście do prawdy”. Razem ze swoimi uczniami potrafił godzinami drążyć jakieś zagadnienie zadając pytanie za pytaniem. Wychodził z założenia, że takie podejście pozwala lepiej uchwycić sedno problemu i zmniejsza ryzyko pominięcia jakiejś ważnej kwestii. Nazywa się to Metodą Sokratyczną.
2. CREDO
Credo to misja i wizja firmy. Czyli zdefiniowanie, do czego dążymy i jak chcemy to osiągnąć. Każda firma, a nawet osoba może stworzyć taką deklarację mniej lub bardziej rozbudowaną. Najważniejsze, żeby była prawdziwa, szczera i jasno zakomunikowania i przypominana np. przez szefa wszystkim pracownikom podczas różnych spotkań, w tym konferencji firmowych, lub przez liderów podczas spotkań zespołowych.
Opracowanie zasad, ogłoszenie ich i stosowanie, może być czymś uzupełniającym, wspierającym credo, lub niekiedy czymś zastępczym w stosunku do credo.
Zarówno credo, jaki zasady, zgodne z filozofią OT, będą odnosiły się do szacunku, godności, zaufania, empatii, współpracy, etosu, doceniania. Będą to sugestie jak sprawić, aby ludzie (pracownicy, klienci) czuli się kimś ważnym, potrzebnym i byli sprawczy, cierpliwi, aby byli nastawieni na rozwój, na partnerstwo, działali w poczuciu misji, prezentowali proaktywną postawę, byli ambitni i odpowiedzialni.
Firma działająca zgodnie z filozofią organizacji turkusowej dąży do zaspakajania potrzeb społecznych i godnościowych swoich pracowników i klientów. Przy okazji jest to sposób zapobiegania depresji.
Punktem wyjścia będzie szef i zarząd przekonany do promowanego credo i zasad. Dla niektórych firm nadrzędnym celem będzie np. dobre życie.
Zgodnie z filozofią OT, credo jak i zasady powinny być współtworzone przez wszystkie osoby w firmie, a przynajmniej każda osoba w firmie powinna utożsamiać się z nimi i zgodzić się na nie.
Credo i zasady powinny być regularnie i transparentnie komunikowane, np. podczas wewnętrznej, dorocznej firmowej konferencji, podczas której, najlepiej szef, „Iskrą płomiennego przemówienia rozpali” w pracownikach entuzjazm, wiarę, zaangażowanie, mówiąc o:
Pod tym linkiem znajduje się moje Credo – myślę, że bardzo „turkusowe”:
https://solutio.biz/dorotadwernicka.html
3. Struktura i role
OT dążą do decentralizacji i maksymalnie spłaszczonej struktury. Zazwyczaj jest szef, a nawet zarząd, którzy pełnią rolę ekspercką. Pracownicy, którzy szczególnie dobrze znają się na danej kwestii, lub posiadają wybitne umiejętności także mogą pełnić role eksperckie.
W firmie praca odbywa się dzięki samo tworzącym się zespołom zadaniowym, gdzie zarówno zadania jak i osoby dobierane są na zasadzie dowolności.
Wszystkie osoby w firmie mają to samo stanowisko – pracownik.
Wszyscy pracownicy mają ten sam zakres obowiązków:
1. Robisz to, co potrafisz
2. Robisz to, co potrzebne
3. Jesteś za to odpowiedzialny
4. To, co robisz możesz mienić, ale z zachowaniem 1,2 i 3
Każdy może także pełnić rolę lidera, o ile chce i spełnia powyższe punkty.
Szef firmy, czy też liderzy - to przywództwo przez sens.
W OT dba się o ciągłą zmianę zadań, aby zapobiegać monotonii, a także wesprzeć pracowników w samodzielności i wszechstronności.
Zarówno do zadań szefa jak i pozostałych liderów należy stwarzanie warunków do rozwijania:
Firma działająca zgodnie z filozofią organizacji turkusowej dąży do zaspakajania potrzeb społecznych i godnościowych swoich pracowników i klientów. Przy okazji jest to sposób zapobiegania depresji.
Punktem wyjścia będzie szef i zarząd przekonany do promowanego credo i zasad. Dla niektórych firm nadrzędnym celem będzie np. dobre życie.
Zgodnie z filozofią OT, credo jak i zasady powinny być współtworzone przez wszystkie osoby w firmie, a przynajmniej każda osoba w firmie powinna utożsamiać się z nimi i zgodzić się na nie.
Credo i zasady powinny być regularnie i transparentnie komunikowane, np. podczas wewnętrznej, dorocznej firmowej konferencji, podczas której, najlepiej szef, „Iskrą płomiennego przemówienia rozpali” w pracownikach entuzjazm, wiarę, zaangażowanie, mówiąc o:
- Sensie ich pracy
- Wspólnocie, jaką tworzą
- Tworzeniu i pielęgnowaniu partnerskich relacji
- Atmosferze dialogu
Pod tym linkiem znajduje się moje Credo – myślę, że bardzo „turkusowe”:
https://solutio.biz/dorotadwernicka.html
3. Struktura i role
OT dążą do decentralizacji i maksymalnie spłaszczonej struktury. Zazwyczaj jest szef, a nawet zarząd, którzy pełnią rolę ekspercką. Pracownicy, którzy szczególnie dobrze znają się na danej kwestii, lub posiadają wybitne umiejętności także mogą pełnić role eksperckie.
W firmie praca odbywa się dzięki samo tworzącym się zespołom zadaniowym, gdzie zarówno zadania jak i osoby dobierane są na zasadzie dowolności.
Wszystkie osoby w firmie mają to samo stanowisko – pracownik.
Wszyscy pracownicy mają ten sam zakres obowiązków:
1. Robisz to, co potrafisz
2. Robisz to, co potrzebne
3. Jesteś za to odpowiedzialny
4. To, co robisz możesz mienić, ale z zachowaniem 1,2 i 3
Każdy może także pełnić rolę lidera, o ile chce i spełnia powyższe punkty.
Szef firmy, czy też liderzy - to przywództwo przez sens.
W OT dba się o ciągłą zmianę zadań, aby zapobiegać monotonii, a także wesprzeć pracowników w samodzielności i wszechstronności.
Zarówno do zadań szefa jak i pozostałych liderów należy stwarzanie warunków do rozwijania:
- Grupowej świadomości
- Przynależności
- Siły całego zespołu
Pozostałe główne zadania szefa:
W OT zdarzają się osoby na stanowiskach „Personal manager”, odpowiedzialne za budowanie relacji wśród pracowników, opartych na empatii.
Niekiedy są potrzebne osoby, które spełnią rolę koordynatorów (nimi czasem są liderzy) lub mediatorzy.
W OT dąży się do tego, aby trenerami kompetencji zarówno twardych jak i miękkich były osoby z firmy, nie „dostawcy” zewnętrzni.
4. Procesy i obszary decyzyjne
Decyzje podejmowane są przez mniejszość ekspercką, której pozostali pracownicy ufają. Takie podejście nazywane jest demokracją partnersko-ekspercką. Decyzje poprzedzane są konsultacjami, w zależności od rangi decyzji, wewnątrz zespołu, lub uwzględnieniem innych zespołów, lub szefa czy zarządu. Finalna decyzja musi być zaakceptowana przez zespół, który będzie wykonywał dane zadanie. Zawsze każdy może zabrać głos, argumentować, zawetować i krytykować. Każdy w firmie, każdy w zespole jest odpowiedzialny za to, na co się zgodził i co robi.
- Rozmawianie z pracownikami. Ciąg dalszy tytułu „Szef, który ma czas”, może brzmieć: „Aby rozmawiać z pracownikami”
- Prowadzenie analiz kosztów, analiz ryzyka, decyzje kadrowe
- Monitorowanie rynków
- Dbanie o bezpieczeństwo
W OT zdarzają się osoby na stanowiskach „Personal manager”, odpowiedzialne za budowanie relacji wśród pracowników, opartych na empatii.
Niekiedy są potrzebne osoby, które spełnią rolę koordynatorów (nimi czasem są liderzy) lub mediatorzy.
W OT dąży się do tego, aby trenerami kompetencji zarówno twardych jak i miękkich były osoby z firmy, nie „dostawcy” zewnętrzni.
4. Procesy i obszary decyzyjne
Decyzje podejmowane są przez mniejszość ekspercką, której pozostali pracownicy ufają. Takie podejście nazywane jest demokracją partnersko-ekspercką. Decyzje poprzedzane są konsultacjami, w zależności od rangi decyzji, wewnątrz zespołu, lub uwzględnieniem innych zespołów, lub szefa czy zarządu. Finalna decyzja musi być zaakceptowana przez zespół, który będzie wykonywał dane zadanie. Zawsze każdy może zabrać głos, argumentować, zawetować i krytykować. Każdy w firmie, każdy w zespole jest odpowiedzialny za to, na co się zgodził i co robi.
Niektóre OT, decydują się nawet na współpracę z klientami bez podpisywania umów. Szkoląc nie mam potrzeby podpisywania umów i to się bardzo dobrze sprawdza od 8 lat. Natomiast świadcząc usługi pośrednictwa na rynku nieruchomości podpisanie umowy jest dla mnie i klienta bardzo ważnym etapem, a wręcz integralnym narzędziem współpracy.
W OT ma się na uwadze, że efekty są uzależnione od mądrej i ciężkiej pracy, ale także od szczęścia, dla tego postępuje się zgodnie z dewizą, że to „Droga jest celem”. Popełnianie błędów jest wpisane w proces rozwoju. Dąży się do zapobiegania błędom, niepowielania ich i wyciągania z nich konstruktywnych wniosków. Szczególnie ważne są intencje podejmowanych działań.
W turkusowej organizacji pracownicy zdają sobie sprawę, że w projektach i procesach dochodzi do zmian i kryzysów, uczą się im zapobiegać i reagować na nie w konstruktywny sposób.
Organizacje Turkusowe:
- Chcą rozwijać się naturalnie, etycznie w zrównoważony sposób w poszanowaniu pracowników, klientów i całego społeczeństwa oraz środowiska w ujęciu globalnym.
- Nie zarządzają przez cele, czyli nie posługują się MBO (Management by objectives)
- Nie planują budżetów, decydują wg. zdrowego rozsądku i potrzeb. Tak działa np General Electric, którego slogan brzmiał „Nie jesteśmy wystarczająco mądrzy, aby przewidzieć przyszłość, dlatego musimy jedynie poprawić naszą reakcję na nieprzewidziane zmiany”.
Pracownicy dobierani są wg wartości. Postawę ciężko zmienić, czasem okazuje się to niemożliwe. Kompetencji twardych, technicznych można stosunkowo łatwiej nauczyć. Szczególnie cenione wartości opisałam w punkcie nr 3.Credo, są to szacunek do siebie i innych, traktowanie innych z godnością, chęć pomagania innym (także bezinteresownie), postawa proaktywna, zaufanie do siebie i innych, angażowanie się. Istotne są także cechy osobowościowe i predyspozycje jak np. empatyczność czy odpowiedzialność.
Kandydat spędza z w firmie niekiedy cały dzień. Z jednej strony po to, aby pracownicy mieli czas zapoznać tę osobą z oczekiwaniami wobec niej, z zasadami, jakimi się kierują i z zadaniami, jakie są wykonywane w firmie. Z drugiej strony, aby kandydat miał czas poznać firmę i upewnić się, że taka praca i sposób współpracy, to jest to, czego ona szuka. To czas, aby obie strony upewniły się czy do siebie pasują.
Do współpracy zaprasza się osoby:
- O „Turkusowej postawie”
- Lub takie, które wykazują chęci do nauczenia się nowych standardów myślenia i działania.
6. Wdrażanie pracowników
Wdrażanie nowego pracownika często trwa rok, w ciągu, którego nowozatrudniona osoba ma swojego partnera, który pomaga jej w pracy. Pomoc ta pomaga początkowo na wytłumaczeniu zadań, procesów, a w późniejszym czasie na wspieraniu w zapobieganiu błędom.
Pracownik może zmieniać projekty, w których bierze udział, zmieniają się produkty, usługi, klienci, warunki rynkowe, technologie, dlatego wdrażanie do zadań jest procesem niekończącym się.
7. Motywowanie
Nie ma nagród i kar, nie ma marchewek i kijów. M.in. o „Marchewkijach” i o tym, dlaczego takie motywowanie nie działa możesz posłuchać na wykładzie Profesora Blikle. Zatem nie ma także nagród finansowych. Jest motywowanie godnościowe. Chyba największą motywacją do pracy jest to, że można robić to, co się lubi robić, co się chce robić, co się robi dobrze, za co jesteśmy doceniani, co sprawia, że czujemy się częścią większej całości, takiej firmowej rodziny, że czujemy się ważni, doceniani, a w efekcie szczęśliwi.
Tym, co będzie motywowało pracowników w OT, będzie poczucie sensu, tego, co robią. Ten wątek rozwinęłam w pkt. 2. Credo. To podejście w biznesie, także ma już wieloletnie korzenie. Np. już Dale Carnegie (urodzony w 1888 r.) mówił, że „Jedynym sposobem wywarcia wpływu na drugiego człowieka jest rozmowa o jego pragnieniach i pokazanie mu, jak je może spełnić”. Tą dewizą zawsze kierowałam się będąc w roli sprzedawcy.
8. Wynagrodzeni, podwyżki i premie
Myślę, że to jest fragment, który odczarowuje OT. Zdarzało mi się usłyszeć, że w OT wszyscy zarabiają tak samo, raczej wg takich samych zasad. Podstawy dla osób pełniące analogiczne role są analogiczne. Można zarabiać więcej, o ile kompetencje pracownika zwiększą się. Premie roczne zostały zlikwidowane, ale jednocześnie „zrekompensowane” w podwyżce stałej pensji miesięcznej. Pensja podstawowa często jest nieco wyższa od średniej krajowej. Nadwyżki roczne są dzielone, po ich osiągnięciu, często na zasadach, które zostaną ustalone przez szefa i pracowników. Zdążają się indywidualne premie uznaniowe, o przyznaniu, których decydują współpracownicy. Pracownicy są zapraszani do rozmów nt. zasad wynagradzania.
OT wychodzą z założenia, popartego badaniami, o których możemy przeczytać w książce „Szef, który ma czas”, że motywowanie finansowe, w tym premiowanie nie daje trwałego efektu. Bonusy finansowe mogą wręcz odbić się negatywnie na wyniku finansowym firmy, ponieważ uruchamiają destrukcyjną rywalizację i nieetyczne zachowania. Są one zastępowane podejściem „Profit share” wypłacanym na koniec roku, jako % wynagrodzenia podstawowego danej osoby.
O ile znamienna większość zasad OT jest dla mnie jasna i przekonująca, a co szczególnie mnie cieszy, od dawna przeze mnie stosowana i propagowana, to ciężko mi sobie wyobrazić, że handlowiec intensywnie szkolący się z technik sprzedaży, latający po świecie (także po godzinach, w weekendy), doskonalący się w psychologii, aby jak najsprawniej obsługiwać klientów, czasem w różnych językach, narażony na różne, często ciężkie stany psychiczne klientów, miałby zarabiać analogicznie do osoby z działu Custumer Service, która codziennie od 8.00 do 16.00 pracuje z biura, głównie na komputerze i wykonując telefony.
Rozumiem, że niektóre OT nie chcą zatrudniać typowych handlowców i oduczać ich złych nawyków – korporacyjnych standardów obsługi klienta. Rozumiem, że OT mogą woleć zatrudniać np. pracowników technicznych i ich wdrożyć do obsługi klienta, na swoich zasadach. Chciałbym doświadczyć tego w praktycznej sytuacji, aby lepiej zrozumieć.
9. Awansowanie
Jest możliwe w kwestii pełnionej roli. Czyli jeżeli chcesz możesz zostać liderem projektu czy procesu.
Najczęściej nie ma stanowisk menadżerskich, kierowniczych, dyrektorskich.
10. Kompetencje miękkie
22 Kompetencje (czyli połączenie 3 atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy) miękkie, jakie warto nabyć lub udoskonalać, aby działać zgodnie z filozofią OT, to m.in.:
- Komunikacja werbalna, pozawerbalna,
- Aktywne słuchanie
- Coaching
- NVC – Non violence communication – Komunikacja bez przemocy
- Komunikacja konkretna
- Udzielanie informacji zwrotnej
- Debatowanie
- Prezentowanie pomysłów
- Argumentowanie swojego stanowiska
- Organizacja i moderowanie spotkań
- Asertywność
- Pro aktywność
- Kreatywność
- Motywowanie
- Dzielenie zdań
- Kontrolowanie
- Postrzeganie sytuacji z różnych perspektyw
- Zarządzanie zmianą (radzenie sobie z kryzysami)
- Budowanie zespołów zadaniowych
- Lidershipping, Samoprzywództwo i przywództwo
- Samodyscyplina
- (Samo)Zarządzanie sobą
- Zarządzanie projektami i procesami, choć to możemy zaliczyć do kompetencji twardych.
11. Kompetencje twarde
Nie są oceniane priorytetowo podczas rekrutacji. Na pewno firma doceni, jeżeli będziesz od samego początku współpracy posiadać wymagane kompetencje, wiedze czy umiejętności techniczne, jednocześnie, są to obszary, które można uzupełnić, co więcej trzeba będzie to robić sukcesywnie. Nie mniej są one bardzo istotne.
12. 3 filary na drodze do sukcesu wg Profesora A. Blikle.
I. Uważność
II. Motywacja godnościowa
III. Struktura procesowa
Uważność to inaczej Mindfulness, czyli umiejętność koncentrowania uwagi na wewnętrznych i zewnętrznych bodźcach występujących w danej chwili. Niektórzy potocznie mówią, że to umiejętność bycia tu i teraz. Umiejętność tą można rozwijać poprzez różne ćwiczenia, np. medytacje.
O pozycji II i III piszę w tym artykule, ale winnej części.
13. 5 cnót turkusowych organizacji wg. Profesora A. Blikle
1. Uważność
2. Zaufanie
3. Etos
4. Empatyczność
5. Partnerstwo
14. 10 zasad zgodnych z filozofią turkusowych organizacji wg. Profesora A. Blikle
1. Nie szukaj winnego – szukaj przyczyny
2. Nie oczekuj perfekcji – oczekuj postępu
3. Unikaj współzawodnictwa – stwarzaj warunki do współpracy
4. Nie oceniaj, bo to niszczy – doceniaj, bo to wzmacnia
5. Nie mów, co jest złe – mów, co może być lepiej
6. Nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej – pytaj, co im w pracy przeszkadza
7. Nie buduj na kontroli – buduj na zaufaniu
8. Nie mów, ze ktoś jest zły – mów jak ty się tym czujesz
9. Nie zarządzaj – twórz warunki do samoorganizacji
10. Nie bądź nadzorcą – bądź nauczycielem, moderatorem, uczniem
15. 4 narzędzia przydatne w budowaniu turkusowej organizacji wg. Profesora A. Blikle
1.Asertywna komunikacja
2.Motywowanie godnościowe
3.Struktura procesowa
4.Współpraca
Podsumowanie.
Filozofia turkusowej organizacji zaskoczyła mnie swą koncepcją spłaszczonej struktury i motywowania godnościowego, które zakłada m.in. brak bonusów za osiągnięte wyniki. Te dwie kwestie są przeciwieństwem, tego jak funkcjonowałam, jako pracownik korporacji przez 12 lat, a nawet tego, jak byłam wychowywana przez rodzinę, otoczenie i szkoły.
Natomiast kompetencje miękkie, jakie wymieniłam w pkt 11, są analogiczne do tych, którymi, odkąd pamiętam, kierowałam się i z których, na co dzień szkolę. Wydaje mi się, że spoiwem „Turkusowych puzzli” jest szacunek do siebie i do innych, czynienie dobra i efektywna komunikacja, a to rozumiem doskonale i zgodnie z takim podejściem żyję.
Wydaje mi się, że to, jak rozwijałam i rozwijam siebie oraz jak prowadzę klientów podczas spotkań Maximum Solutio, jest zgodne z filozofią OT. Uczę klientów przede wszystkim wiary w siebie i samoorganizacji. Często, o ile nie zawsze, pozytywnym efektem ubocznym jest wejście klienta na drogę świadomego lidera, nie tylko dla siebie, ale także osób z jego otoczenia. Prowadząc coaching dla swoich klientów, trenując ich, a nawet mentorsko proponując im konkretne rozwiązania, moje intencje, cele i sposoby ich osiągania są bardzo turkusowe. Zawsze priorytetem był u mnie obustronny szacunek i zawsze lubiłam pomagać innym.
Rozumiem, że filozofia OT to droga moralno-etyczna, która sprawia, że pracownik zawiązuje emocjonalną wieź nie tylko ze współpracownikami, ale także z samą pracą, możesz na nią wejść w każdej chwili, a także z niej zejść, jednocześnie jest to droga bez końca. Tak pracowałam, jako handlowiec w pomarańczowych korpo, tak prowadzę swoje działalności, tak współpracuję.
Czuję się zainspirowana filozofią turkusowych organizacji. Pokazała mi ona wybrane kompetencje z innej perspektywy (np. odwróconej hierarchii) i podpowiedziała nowe ćwiczenia, które mogę zaproponować klientom, aby uwrażliwić ich na istotne dla nich i firmy kwestie, aby pomóc im zrozumieć, jak turkusową filozofię mogą wykorzystać w swojej codzienności.
Na drodze ewolucji, chętnie będę wdrażała poszczególne elementy filozofii turkusowych organizacji u siebie, w mojej rodzinie i u osób, z którymi będę miała przyjemność współpracować. A jakie to przyniesie efekty? Wiem, że pozytywne. A konkretnie, jakie? Pokaże czas.
Jak zaczęła się moja przygoda z "Turkusem"? Zapraszam do przeczytania artykułu:
"EWOLUCJA DO "HOMO TURKUS":)"W "turkusowym temacie" polecam także uwadze:
Opracowanie naukowe: "Funkcjonowanie turkusowych organizacji w kontekście kompetencji pracowniczych"
Komentarze
Prześlij komentarz